核心概念
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力，项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力 项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者，项目项目活动，负责建设高效团队子过程分解
一、规划资源管理
定义
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程理解
用什么样的方法以及过程估算团队和物料的需要，如何记录下来 规划的资源何如获取到项目里来 指出如何确定资源实际需要的改变，以及如何重新调配资源责任分配矩阵
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系 RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵 分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任 如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用 R是负责执行的，A是承担后果的 A在一项工作中必须是唯一的，R原则上也应该是唯一的，但是特殊情况可以多个，订单容易造成扯皮，解决办法是拆成更细粒度的多个工作团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件 团队价值观 沟通指南 决策标准和过程 冲突处理过程 会议指南 团队共识作用
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度发生时机
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 开始前进行一次，当团队或阶段发生重大变化时可能需要重新开展参与方
项目经理主导，项目管理团队和主题专家完成主要工作 资源经理、职能经理（尤其是人力和采购）可能需要深入其中输入、工具与技术和输出
二、估算活动资源
定义
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程理解
人员需求（种类、数量、特殊要求） 设备 其他材料用品 估算的方式可以参考进度估算方式（自下而上估算、参数估算、类比估算等），通常与进度的估算方式相对应估算依据
资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而已，但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整的说明资源估算是如何得出的 估算方法 用于估算的资源，如以往类似项目的信息 与估算有关的假设条件 已知的制约因素 估算范围 估算的置信水平 有关影响估算的已识别风险的文件作用
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性发生时机
根据需要在整个项目期间定期开展 与成本管理类似，按需开展，定期评估以提供阶段资源参与方
项目经理主导，项目团队和主题专家完成主要工作 PMO可能提供必要的支持和协助输入、工具与技术和输出
三、获取资源
定义
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程 又称为获取并分配资源，不仅仅是获取，还要进行分配理解
召集团队（现在认为招募会由职能部门完成，分配进来即可，包括外包成员编入） 获取物质资源（组织内调拨或采购）人际关系与团队技能-谈判
很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
职能经理 执行组织中的其他项目管理团队。合理协商分配稀缺或特殊资源 外部组织和供应商 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作 项目取决于特定人员的专有技能 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程很少或没有时间面对面工作的一群人
【资料图】
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期 在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性 资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久 这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和技能水平以及不同地理位置等属性 资源日历也是项目日历的组成一部分，一个项目的项目日历中，每一天都有记载当天计划干哪些工作，需要哪些资源作用
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动发生时机
根据需要在整个项目期间定期开展 与成本管理类似，按需开展，阶段性调拨资源参与方
项目经理组织协调，项目团队通力合作完成本项工作 PMO可能提供必要的支持和协助输入、工具与技术和输出
四、建设团队
定义
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程理解
破冰，形成团队，增强凝聚力 培训，提高本项目专用技能，可能需要组织支持 能力有问题先培训，再考核，万不得已才调换激励（事前）
事前 的促进鼓励行为 激励为某人采取行动提供了理由 提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作 特殊待遇：给某些员工特殊奖励，比如固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃饭等 避免光环效应：因为一个人在某个方面表现好或差，就认为他在所有方面都好或差的一种趋势。要注意防止这种光环效应塔克曼模型五个阶段
形成（Forming） 震荡（Storming） 规范（Norming） 执行/表现/成熟（Performing） 调整/解散（Adjourning）团队建设（事中）
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。目的是帮助各团队成员 更加有效地协同工作 团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效的协同工作 如果团队成员的 工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略 非正式的沟通和活动 有助于建立信任和良好的工作关系 项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要 持续不断地开展团队建设认可与奖励（事后）
事后的肯定行为 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励体现这种价值，他们就会感受到激励，除有形奖励外，也存在各种同样有效或更有效的 无形奖励 项目经理在整个项目生命周期内应 尽可能给予表彰，而非项目完成时作用
改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效发生时机
在整个项目期间开展 只要项目团队还在工作，就需要提高团队绩效参与方
项目经理主导，培训等活动的开展需要职能部门的支持 PMO、委员会等指导机构可能促成本过程活动输入、工具与技术和输出
五、管理团队
定义
跟踪团队成员工作表现，提供表现，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程理解
评价团队成员绩效，确定是继续努力，需要培训，还是需要调整人员 解决出现的团队内冲突和矛盾 确定进一步激发团队能力的方法，侧重于软技能体现冲突管理：解决次序
如果意见分歧成为负面因素，首先应该由
1. 项目团队成员非正式场合自行负责解决
如果冲突升级， 项目经理应提供协助 ，促进满意的解决方案，应该采用直接合作的方式，尽早并且通常在 私下处理冲突
2. 由项目经理出面非正式场合磋商解决
如果还未能成功破坏性冲突继续存在
3. 由项目经理使用正式程序，召开正式会议等依据团队章程公司政策等公开解决包括采取惩戒措施
4. 以上都无效，由项目经理独裁解决
人际关系与团队技能-冲突管理
撤退/回避 ：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题退给其他人解决。 最无奈的办法，人际关系和问题都没有解决，暂时让情况不恶化 缓和/包容 ：强调一致而非差异，为维持和谐关系而退一步，考虑其他方的需要。 注重解决人际关系，问题并未解决 妥协/调解 ：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。 人际关系和问题都解决一部分，最常见的解决办法俗称“和稀泥” 强迫/命令 ：以牺牲其他方式为代价，推行某一方的观点，只提供赢-输方案，通常利用权利来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。 不顾及人际关系，注重解决问题，适用于独裁型领导风格 合作/解决问题 ：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。 最佳解决办法，但是通常无法达成人际关系与团队技能-情商
情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。也包括控制自己情绪的能力 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的 一个好的项目经理肯定是一个情商不低的人作用
影响团队行为、管理冲突及解决问题发生时机
在整个项目期间开展 只要项目团队还在工作，就需要开展本过程，以确保团队的绩效满足项目要求参与方
项目经理主导，项目团队是主要参与方 PMO、委员会等指导机构可能对本过程进行干预输入、工具与技术和输出
六、控制资源
定义
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程理解
检查物料到位与使用情况（含IT基础设施） 检查与计划一致性 对偏差提出纠正和改进建议作用
确保所分配的资源适时适地可用于项目，并且不再需要被释放发生时机
在整个项目期间开展 只要还涉及资源调动，就需要对资源进行控制参与方
项目经理主导，活动负责人开展实际工作 如果有采购，采购负责人作用占很大比例输入、工具与技术和输出
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